Turnaround av säljbolag

Stefan Lind vände trenden på HTC och fick till tillväxten. Som en del av lösningen anlitade han två Executive Interim Managers som fick i uppdrag att göra turnaround av säljbolagen i Tyskland respektive USA.

Stefan Lind – CEO HTC

”Jag har lärt mig överrekrytera för att nå framgång”
Rätt Interim Manager kan snabbt se pudelns kärna och med sin erfarenhet förmedla den trygghet som krävs i organisationen för att kunna fokusera på framtiden. Hen måste också kunna tänka strategiskt och samtidigt vara villig att kavla upp ärmarna och göra jobbet själv, menar Stefan Lind, tidigare VD för HTC.

Uppdrag:
HTC Floorsystems tillverkar och säljer bl a slipmaskiner, dammsugare och underhållssystem för alla typer av hårda golv. Koncernen omsätter drygt 500 miljoner sek i två affärsområden med globalt marknadsledarskap. HTC ”grundade branschen” för 25 år sedan och hade en fantastisk utveckling fram till finanskrisen. När företaget försommaren 2013 förvärvades av Private Equity-bolaget Polaris var lönsamheten hyfsad men tillväxt saknades. Otydlighet rådde kring bolagets riktning och prioriteringar. Viktiga kompetenser hade försvunnit och såväl chefer som medarbetare riskerades klämmas fast mellan den tidigare hierarkiskt entreprenöriella kulturen och nya strategier. Trenden måste vändas. Nytt management, bl.a ny VD Stefan Lind, tillsattes. Två Exeuctive Interim Managers fick också ta sig an säljbolagen i Tyskland och USA.

Erfarenhet gav kraft till genomförandet
Det var bråttom. Ägaren Polaris hade höga tillväxtambitioner och tillväxten skulle ske på begränsad tid. Det fanns problem under ytan med många brandhärdar och ett delvis svagt management. Särskilt akut var säljbolaget i Tyskland, som hamnat på fel kurs med nedläggning som möjligt alternativ.

––Det behövdes någon på plats, som kunde göra en analys av vad som måste göras. Det fanns heller inte tid för en traditionell rekryteringsprocess, i ett land jag inte kände, berättar Stefan Lind, HTC:s då nyrekryterade CEO.

 

Snabb turnaround i Tyskland av ”fridlyst” interim
Lösningen blev att anlita en Exeuctive Interim Manager. Inom två veckor presenterades tre som var väl lämpade för uppdraget. Mindre än två månader efter första kontakten, fanns Christer Brovinius på plats i Tyskland. Redan under sommaren hade han påbörjat analysen. I augusti godkände styrelsen hans förslag. Uppdraget var i första hand att hitta en ny strategi. Gick situationen att reparera eller skulle man lägga ned? Hur skulle därefter driv och glädje i säljarbetet återvinnas?

––Läget visade sig vara dramatiskt, varför vi ”fridlyste”  Christer. Han fick fria tyglar att fokusera och förväntades lämna ett tydligt trendbrott i Tyskland inom ett år. Vi valde att separera hans uppdrag och inte belasta honom med andra koncerngemensamma initiativ.

Ett starkt team vände utvecklingen i Tyskland
Det var inte fel på produkterna, men ett tidigare beslut att flytta tysklandskontoret försämrade tillgängligheten och servicen till lojala kunder. Genom att flytta tillbaka kunde förlorad kompetens återanställas. Dialogen med kärnkunderna kunde återupprättas – och resultera i lämpliga erbjudanden, service och tillgänglighet.
––Christer skapade ett starkt team med samhörighetskänsla som levererade en fantastisk tillväxt. Även kunderna uppskattade förändringen. Med i huvudsak befintlig säljpersonal presenterades ett positivt resultat.

Bryta försäljningskurvan och skapa förtroende i USA
På den viktigaste marknaden, USA, handlade det mer om en traditionell försäljningsturnaround. Tidigare felrekryteringar hade lett till att nyckelpersoner slutat, den största kunden lämnat och andra hade börjat tvivla; skulle HTC läggas ned i USA?
––Uppdraget var att återfå förtroendet och bryta försäljningskurvan. Efter Tysklands snabba resultat blev det relativt lätt att övertyga styrelsen om att anlita ytterligare en Exeuctive Interim Manager. Jan Nordlanders snabba marknadsanalys genom hög närvaro hos kund resulterade i omorganisering och kvalitetshöjning av säljkåren, samt etablering av en säljfilial i Philadelphia. Den sedan flera år nedåtgående försäljningskurvan bröts. Efter nio månader var trendbrottet stabilt och en dubbelsiffrigt högre takt var etablerad.

Ny kultur, nya gemensamma värderingar
HTC var ett gäng tåliga och lojala medarbetare, men en gemensam bild av förändringsbehovet samt krismedvetenhet och konsekvensanalys saknades. För att uppnå en bestående förändring behövdes processer och struktur. Management behövde breddas med nya funktioner liksom teamen med blandade kompetenser.

––Om du ska stampa gasen i botten behöver riktningen vara klar, med ett förankrat ramverk så att alla kan bidra. Jag inledde med att involvera management i vision och strategi för att få en tydlig gemensam riktning, kompletterad med en prestationskultur med tydligt fokus. Vi behövde en kulturell boost av delaktighet för hela organisationen!

Tillsammans skapades ny vision, strategi och värderingar samt en tydlig beslutsstruktur. Utifrån målen fick varje område göra egna handlingsplaner, så att det blev tydligt vilka prioriteringar som rådde och vad som skulle göras.

––Vi ville tillvarata entreprenörskulturen och försökte bygga vidare på det som fungrrade. Generellt var medarbetarna stolta och engagerade, men mer vana att ta order än egna initiativ. Jag tror på ett decentraliserat ansvar, med tydliga KPI:er och uppföljning på individnivå. Vi prioriterade ett mycket begränsat antal aktiviteter, som bröts ned på individnivå. Genom att låta medarbetarna vara delaktiga, blev engagemanget mycket högre.

Erfarenhet skapar trygghet, och genomförandekraft
Att skapa strategi och plattform är en sak. Genomförandet kräver kompetens, tid, uthållighet och gnet! För att kunna navigera, underlättar det om man ha gjort en sådan förändringsresa tidigare och vet vad som händer i verkligheten.

––Det underlättar om medarbetarna gillar personen. Den som har förmågan att skapa en känsla av ett vinnande team och är duktig på att skapa relationer, bygga förtroende – ”lita på mig och framtiden” – får lättare med sig medarbetarna. Kompetens om hur just denna bransch och affärsmodell fungerar, fanns ju redan i organisationen. Den erfarne interimen bidrog till trygghet och genomförandekraft.
––Jag har lärt mig att överrekrytera för att nå framgång. Jag engagerade Interim Managers som inom flera områden var bättre än jag själv. De hittade snabbt fungerade modeller för bl.a. frekvent återrapportering. Med två så kompetenta och erfarna personer, kände jag mig helt trygg och kunde fokusera på framtiden, och i viss mån även använda dem som bollplank. Genomförandet gick därför snabbare.

Engagerade ägare var en del av framgången
––För att lyckas behövde vi inte bara ha bra människor, utan också en attraktiv produktportfölj. Vi hade rätt styrelse och en stark, tydlig ägare – Polaris – som bidrog med en osedvanlig tro på oss. De har uthålligt investerat långsiktigt i produktutveckling och digitalisering, så vi kan stå på en ny starkare plattform inför framtiden. Idag erbjuder HTC lösningar med högt värde, en utveckling från traditionell produktförsäljning.

Viktigt med goda relationer med interimleverantören
––Nordic Interim gav mig flera bra lösningsförslag på kort tid. Men de har också varit flexibla rådgivare. Vi vred och vände tillsammans tills vi hittade rätt, så jag lättare kunde ta frågorna vidare till styrelsen. Vår goda relation har hjälpt mig att tänka, formulera  uppdraget och hur jag ska jobba vidare.

Då är det lämpligt med Interim Management, enligt Stefan Lind

  • Om du behöver extra muskler för att få extra genomförandekraft eller lösa en akut situation
  • Om du vill testa en ny åtgärd eller är osäker på om du skall ha en funktion eller hur den skall organiseras
  • Om du behöver någon riktigt duktig och erfaren inom ett visst område som kan hjälpa dig att förstå hur du ska göra
  • Om du inte bara vill ha ett gott råd utan får ett personligt ansvarstagande för genomförandet
  • Om du behöver överleverans i kompetens eller antal
  • Om du behöver specialistkompetens
  • Om du har bråttom eller om säkerheten är stor