Erfarenhet var nyckeln till genomförandet


HTC Floor Systems tillverkar och säljer bland annat slipmaskiner, dammsugare och underhållssystem för alla typer av hårda golv. Koncernen omsätter drygt SEK 500 mil­joner inom två affärsområden med globalt marknadsledarskap. HTC ”grundade branschen” för 25 år sedan och hade en fantastisk utveckling fram till finanskrisen.

Stefan Lind tidigare vd för HTC Sweden AB

När företaget försommaren 2013 för­värvades av investmentbolaget Pola­ris var lönsamheten hyfsad men tillväxt saknades. Otydlighet rådde kring bola­gets riktning och prioriteringar. Viktiga kompetenser hade försvunnit och såväl chefer som medarbetare riskerades kläm­mas fast mellan den tidigare hierarkiskt entreprenöriella kulturen och nya strate­gier. Trenden måste vändas. Nytt mana­gement, där bland annat den nya VD:n Stefan Lind, tillsattes. Två Exeuctive Interim Managers fick ta sig an säljbolagen i Tyskland och USA. ”Rätt Interim Manager kan snabbt se pudelns kärna och med sin erfarenhet förmedla den trygghet som krävs i organisationen för att kunna fokusera på framtiden. Interimaren måste också kunna tänka strategiskt och samtidigt vara villig att kavla upp ärmarna och göra jobbet själv”, menar Stefan Lind, tidigare vd för HTC Sweden AB.

Det var bråttom. Ägaren Polaris hade höga tillväx­tambitioner på begränsad tid. Det fanns problem under ytan med många brand­härdar och ett delvis svagt management. Särskilt akut var säljbolaget i Tyskland, som hamnat på fel kurs med nedläggning som möjligt alternativ. ”Det behövdes någon på plats, som kunde göra en analys av vad som måste göras. Det fanns heller inte tid för en traditionell rekryteringsprocess, i ett land jag inte kände”, berättar Stefan Lind.


Snabb turnaround i Tyskland av ”fridlyst” interim. Lösningen blev att anlita en Exeuctive Interim Mana­ger. Inom två veckor presenterades tre kandidater som var väl lämpade för uppdraget. Mindre än två månader efter första kontakten, fanns Christer Brovinius på plats i Tyskland. Redan under sommaren hade han påbörjat analysen och i augusti godkände styrelsen hans förslag. Uppdraget var i första hand att hitta en ny strategi. Gick situationen att reparera eller skulle man lägga ned? Hur skulle därefter driv och glädje i säljarbetet återvinnas? Läget visade sig vara dramatiskt, varför vi ”fridlyste” Christer. Han fick fria tyglar att fokusera och förväntades lämna ett tydligt trendbrott i Tyskland inom ett år. Vi valde att separera hans uppdrag och inte belasta honom med andra koncerngemensamma initiativ.

Ett starkt team vände utvecklingen i Tyskland. Det var inte fel på produkterna, men ett tidigare beslut att flytta tysklandskontoret försäm­rade tillgängligheten och servicen till lojala kunder. Genom att flytta tillbaka kunde förlorad kompetens återanställas. Dialogen med kärnkunderna kunde återupprättas och resultera i lämpliga erbjudanden, service och tillgänglighet. Christer skapade ett starkt team med samhörighets­känsla som levererade en fantastisk tillväxt. Även kunderna uppskattade förändringen. Med i huvud­sak befintlig säljpersonal presenterades ett positivt resultat.

Bryta försäljningskurvan och skapa förtroende i USA. På den viktigaste marknaden, USA, handlade det mer om en traditionell försäljningsturnaround. Tidigare felrekryteringar hade lett till att nyckelpersoner slu­tat, den största kunden hade lämnat dem och andra hade börjat tvivla. Frågan var om HTC skulle läggas ned i USA?


“Uppdraget var att återfå förtroendet och bryta den nedåtgående för­säljningskurvan. Efter Tysklands snabba resultat blev det relativt lätt att övertyga styrelsen om att anlita ytterligare en Executive Interim Manager.”


Jan Nordlanders gjorde en snabb marknadsanalys genom hög närvaro hos kund vilket resulterade i en omorganisering och kvalitetshöjning av säljkåren samt etablering av en säljfilial i Philadelphia. Den sedan flera år nedåtgående försäljningskurvan bröts och efter nio månader var trendbrottet stabilt och ett dubbelsiffrigt högre takt var etablerad.

Ny kultur, nya gemensamma värderingar. HTC var ett gäng tåliga och lojala medarbetare, men en gemensam bild av förändringsbehovet samt krismedvetenhet och konsekvens­analys saknades. För att uppnå en bestående förändring behövdes pro­cesser och struktur. Både management och teamen behövde breddas med nya funktio­ner och kompetenser. ”Om du ska stampa gasen i botten behöver riktning­en vara klar, med ett förankrat ramverk så att alla kan bidra. Jag inledde med att involvera management i vision och strategi för att få en tydlig gemensam riktning, kompletterad med en prestationskultur med tydligt fokus. Vi behövde en kulturell boost av delak­tighet för hela organisationen”, säger Stefan Lind.

Tillsammans skapades ny vision, strategi, vär­deringar och en tydlig beslutsstruktur. Utifrån målen fick varje område göra egna handlingsplaner, så att det blev tydligt vilka prioriteringar som rådde och vad som skulle göras. Stefan berättar att man ville tillvarata entreprenörskulturen och försökte bygga vidare på det som fungerade:

”Generellt var medarbetarna stolta och engagerade, men mer vana att ta order än egna initiativ. Jag tror på ett decentra­liserat ansvar, med tydliga KPI:er och uppföljning på individnivå. Vi prioriterade ett mycket begränsat an­tal aktiviteter, som bröts ned på individnivå. Genom att låta medarbetarna vara delaktiga, blev engage­manget mycket högre.”

Kompetens om hur just denna bransch och affärs­modell fungerar, fanns redan i organisationen. Den erfarne interimaren bidrog till trygghet och genomför­andekraft. ”Jag har lärt mig att överrekrytera för att nå fram­gång. Jag engagerade Interim Managers som inom flera områden var bättre än jag själv. De hittade snabbt fungerade modeller för bland annat frekvent återrap­portering. Med två så kompetenta och erfarna per­soner, kände jag mig helt trygg och kunde fokusera på framtiden, och i viss mån även använda dem som bollplank. Genomförandet gick därför snabbare” berättar Stefan Lind.

Engagerade ägare var en del av framgången. För att lyckas behövdes inte bara bra männis­kor, utan också en attraktiv produktportfölj. HTC hade rätt styrelse och en stark, tydlig ägare i Polaris som bidrog med en stark tro på bolaget. De har uthålligt investerat långsiktigt i produktutveckling och digitali­sering, så att bolaget kan stå på en ny starkare plattform inför framtiden. Idag erbjuder HTC lösningar med högt värde, en utveckling från traditionell produktförsälj­ning.

Viktigt med goda relationer med interimleverantören. ”Nordic Interim gav mig flera bra lösningsförslag på kort tid. Men de har också varit flexibla rådgivare. Vi vred och vände tillsammans tills vi hittade rätt, så jag lättare kunde ta frågorna vidare till styrelsen. Vår goda relation har hjälpt mig att tänka, formulera upp­draget och hur jag ska jobba vidare”, säger Stefan Lind.


Då är det lämpligt med Interim Management, enligt Stefan Lind

  • Om du behöver extra muskler för att få extra genomförandekraft eller lösa en akut situation

  • Om du vill testa ny åtgärd eller är osäker på om du skall ha en funktion eller hur den skall organiseras

  • Om du behöver någon riktigt duktig och erfaren inom ett visst område som kan hjälpa dig att förstå hur du ska göra

  • Om du inte bara vill ha ett gott råd utan får ett personligt ansvarstagande för genomförandet

  • Om du behöver överleverans i kompetens eller antal

  • Om du behöver specialistkompetens

  • Om du har bråttom eller om osäkerheten är stor


Erfarenhet skapar trygghet, och genomförandekraft

Att skapa strategi och plattform är en sak. Genomförandet kräver kompetens, tid, uthållighet och gnet! För att kunna navigera underlättar det om man har gjort en sådan förändringsresa tidigare och vet vad som händer i verkligheten. Det underlättar om medarbetarna gillar den interima personen. Den som har förmågan att skapa en känsla av ett vinnande team och är duktig på att skapa relationer, bygga förtroende – ”lita på mig och framtiden” – får lättare med sig medarbetarna”

Stefan Lind


NyheterAnn Johansson