Vända ett icke-fungerande säljbolag

Försäljningen i Sverige sviktar i ett internationellt europeiskt sälj- och produktionsbolag. Det över hundra år gamla, anrika europeiska företaget med hög teknisk specialisering, har dotterbolag på många orter i flera länder och planerar för omorganisation. En interim får uppdraget att på sex månader bädda för omdaningen samt öka försäljningen. Men det visade sig finnas andra problem.


Förändringar jag själv ska genomföra måste jag stå för, och göra rätt. För att lyckas är det viktigt att skaffa en egen uppfattning, förstå kopplingar mellan människor och förstå vilka de egentliga utmaningarna är. Efter långa samtal med merparten av femtio medarbetare, blev interimens slutsats om vad som skulle angripas delvis motsatt koncernledningens uppfattning. Om inte ledningen vet vad som ska göras, kan jag hjälpa till att tala om det. Men det kräver att jag ifrågasätter och coachar, även uppdragsgivaren.

Det handlar om människor, relationer och respekt!

Förutom en otydligt kommunicerad och spretig produktionsstrategi visade sig problemet vara kulturellt, även om uppdragsgivaren inte ville se det. Det var långt mellan vad man tyckte på huvudkontoret och hur det fungerade i verkligheten. Den tidigare chefen hade blivit offer för situationen, och medarbetarna på ett kontor vantrivdes och mådde dåligt. Som chef måste du gilla dem du jobbar med, oavsett ursprung och sed. Gör du inte det måste du lära dig – för att få god insikt i hur det fungerar egentligen. Inte mycket har med teknik att göra, utan ledarskap handlar om människor, relationer och respekt.
Tidigare chef var emot svensk fika, hade andra klädkoder och ett set av värderingar som inte passade. Även om mästerliga rutiner fanns, var den dåliga stämningen demotiverande och ledde till uselt samarbete och sämre försäljning. Serviceorganisationen fungerade inte, och kunden lämnades med dåliga kontrakt och ouppfyllda löften.  Det tog inte lång tid att vända. Min utgångspunkt var ”ingen medarbetare är ett problem, om den bara får chansen”. Jag följde med servicechefen på kundbesök, bad om ursäkt, skrev om avtalen och satte ned foten inför framtiden.

En interims drivkraft är att utföra jobbet

I uppdraget ingick att skapa en nordisk organisation och slå ihop dotterbolagen. Under hösten presenterade dessutom koncernen ett dåligt ekonomiskt resultat, vilket krävde nedskärningar inom även andra delar av koncernen. Tillsammans med en inhyrd HR-ansvarig – med stor erfarenhet av fackliga förhandlingar – utredde interimen flera svåra frågor. Redan efter fyra månader vad allt förhandlat och klart. Min uppgift var att bygga människor för den nya organisationen. Den redan mycket goda rapporteringsstrukturen behövde ju inte förändras. Det underlättade att jag var interim – och tydlig med det – och därför inte stretar för att behålla jobbet. Därför såg de andra mig inte som ett hot, utan samarbetade för att hitta ändamålsenliga lösningar. De personer som tidigare identifierats som problem, drevs ju av att göra ett bra jobb gentemot kunden. De fick nya uppgifter och några blev chefer.

Säkra lösningar som fungerar på lång sikt

Ingen hinner göra ett ekonomiskt avtryck under sex månader. För en interim i ett kort projekt behöver inte bottenraden vara första prioritet, utan fokus ligger på genomförande av förbättringar som får organisationen att fungera på lång sikt. Efter ett drygt halvår var omorganisationen klar, en sjundedel av personalen uppsagd och ett par landschefer hade fått nya arbetsuppgifter. Plattformen i Sverige var lagd för att gå in i en nordisk. Det passar mig bättre att vara interim än konsult, eftersom jag är operativt lagd och vill ta ett helhetsansvar, sitta ”mitt i” och gå in och göra saker.